Agorà Magazine

Roma / Campania, Puglia, Calabria, Basilicata, Sicilia vantano esempi di modernizzazione delle pubbliche amministrazioni

giovedì 24 maggio 2012 di Domenico Esposito


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ROMA – I massimi dirigenti dei Comuni comincino a riflettere: l’ “Ufficio per la modernizzazione delle pubbliche amministrazioni”, uno dei sette dipendenti dal Dipartimento della Funzione Pubblica, prossimo a compiere appena un anno (il 25 maggio, per la precisione), comincia a farsi sentire. La speranzella è che riesca a farsi ascoltare.

Intanto, al ForumPA 2012, per un’intera giornata e in due sessioni, lo scorso 22 maggio, si è parlato dell’attività dell’Ufficio. Che è al quinto posto nell’elenco riportato all’articolo 5 del Decreto Ministeriale datato – come si diceva – 25 maggio 2011. Le cui caratteristiche sono – poi – elencate all’articolo 10 e prevedono che l’Ufficio medesimo contribuisca “alla progettazione di interventi per la modernizzazione delle amministrazioni pubbliche e per il miglioramento della qualità dei servizi sulla base: della consultazione dei portatori di interesse (lobbisti, secondo la definizione anglosassone); dello scambio di conoscenze e della collaborazione con la comunità scientifica, le amministrazioni nazionali ed estere e le organizzazioni internazionali. Definisce strategia, programmi e azioni per il rafforzamento della capacità amministrativa in relazione agli obiettivi di modernizzazione delle pubbliche amministrazioni.

Attua programmi per la modernizzazione delle pubbliche amministrazioni finalizzati al miglioramento della performance, della qualità dei servizi pubblici e delle relazioni con i cittadini. Tre settori propri di intervento, per la cui attività il paragrafo successivo dell’articolo 10 istituisce tre apposite sezioni”.

La serietà dei propositi istitutivi dell’Ufficio nel suo complesso deve far riflettere i Comuni, ai quali è promesso non soltanto il contributo nella progettazione delle attività volte a renderli moderni. Infatti l’Ufficio può anche anticipare (o dovremmo dire stimolare) i Comuni sonnecchianti con l’attuazione di programmi, calati dall’alto della propria posizione, destinati a coinvolgere i tre settori operativi. Né potrà dirsi che si tratta di una tegola caduta sul capo dei dirigenti comunali. Proprio nel corso della giornata di “valutazione della performance” sono stati lanciati gli stimoli ai comuni delle regioni obiettivo convergenza indicati nella Decisione della Commissione Europea 2006/594/CE del 4 agosto 2006 e cioè Campania, Puglia, Calabria, Basilicata, Sicilia. L’intento: favorire l’implementazione di sistemi di pianificazione, misurazione e valutazione dei risultati, coerenti con le prescrizioni del decreto legislativo 150/2009 sul ciclo di gestione delle performance.

Perciò appare importante richiamare l’attenzione del lettore sulla trattazione, nella sessione antimeridiana della giornata, del tema del Customer Satisfaction Management. Esame che ha aperto una importante questione sull’identità del soggetto coinvolto. I Comuni devono sapere che il cittadino definito “cliente” dell’organizzazione comunale è in realtà anche utente del servizio ma, soprattutto è un cittadino, oltre che uno stakeholder (definizione che accomuna amministratori, rappresentanti di istituzioni e di Ato, di associazioni ambientaliste, imprenditori, gestori). A partire da questa triplice identità, Jean-Patrick Villeneuve (assistant Professor - IDHEAP - Swiss Graduate School of Public Administration-università di Losanna) ha analizzato gli elementi principali ed ha concluso che l’approccio del Costumer Satisfation Management è particolarmente adatto per le nostre pubbliche amministrazioni, in un momento di trasformazione strutturale quale l’attuale.

Il contributo di Geert Bouckaert, direttore dell’Instituut voor de Overnhaid dell’Università Cattolca di Lovanio (Belgio), ha permesso di contestualizzare il tema relativo alla performance nelle amministrazioni pubbliche, delineandone l’evoluzione a partire dall’analisi dei concetti di performance measurement, performance management e performance governance. Il performance measurement si riferisce alla rilevazione sistematica di dati finalizzata al monitoraggio ed alla valutazione della performance a partire da un livello elementare rappresentato dalla amministrazione delle attività di rilevazione. Il concetto di performance management riguarda invece l’impiego delle informazioni prodotte dal performance measurement nei processi decisionali interni all’organizzazione ed implica l’incorporazione dei dati e degli indicatori selezionati nei documenti, nelle procedure e, più in generale, nella cultura dell’organizzazione.

A tale incorporazione fa seguito l’uso di dati ed indicatori per delineare il contenuto di programmi, attività e funzioni e valutare il livello di performance raggiunto. Infine, il concetto di performance governance si riferisce all’impiego di indicatori per gestire le relazioni esterne dell’organizzazione. Bouckaert ha quindi analizzato le caratteristiche di un buon sistema di misurazione e valutazione della performance contraddistinto dalle caratteristiche della “functionality”, “legitimacy” e “validity e reliability”. La conclusione del suo intervento si è focalizzata sulla domanda e offerta di informazioni sulla performance, individuando situazioni di “frustation” in cui vi è squilibrio tra domanda e offerta di informazioni sulla performance contrapposte e descrivendo situazioni ideali in cui a una elevata domanda corrisponde una elevata offerta.
La sessione pomeridiana della giornata – si legge nella cronaca che riportiamo integralmente, per debito di correttezza - ha visto la ricca testimonianza dei comuni delle regioni obiettivo convergenza che hanno preso parte al progetto introdotte da momenti di riflessione tenuti dagli esperti del progetto.

In particolare, il dr. Davide Galli dell’università cattolica del Sacro Cuore di Piacenza ha presentato le “condizioni abilitanti del ciclo di gestione della performance”, ossia quegli “elementi che favoriscono l’implementazione e lo sviluppo del ciclo della performance e la cui assenza crea degli ostacoli che non favoriscono il ciclo stesso”. Tali fattori abilitanti sono: le regole, i ruoli (intesi come responsabilità e compiti) e le relazioni all’interno e all’esterno dell’ente.
I comuni di Casavatore, Enna, Ginosa e Ragusa hanno quindi presentato la propria esperienza focalizzandosi sui fattori abilitanti che hanno favorito l’implementazione del ciclo della performance nelle realtà locali. Il dr. Fabrizio Bocci ha illustrato come sia la performance organizzativa che quella individuale possano creare valore pubblico.
I comuni di Belpasso, Gravina di Catania e Mazara del Vallo hanno quindi presentato la propria esperienza focalizzandosi sul collegamento e le sinergie tra la performance organizzativa ed individuale.
Le conclusioni della giornata, che ha visto la partecipazione di oltre 400 persone per la prima sessione e di 250 per la seconda, sono state affidate a Valeria Spagnuolo, dirigente FormezPA e Pia Marconi, direttore generale Dipartimento della funzione pubblica. E sono stati proprio gli argomenti posti in evidenza nel corso dei due interventi oculati a diffondere tra gli intervenuti la convinzione di poter ripetere altrove e con altrettanto successo le esperienze riferite dai numerosi Comuni versati nelle attività a beneficio della comunità tutta.


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